策劃過程中，總是遇到這樣的客戶：能不能利用一年時間把品牌做起來甚至打造成名牌？……我沒有理由直接去“毀滅”他們的夢想，但他們確實是急功近利了。大多數(shù)中小五金企業(yè)對品牌的認知不足，或者模棱兩可，盡管已經(jīng)認識到品牌競爭對企業(yè)的價值與意義。
　　
　　品牌的本真是什么
　　
　　品牌學派眾多。品牌關系說認為品牌是“產(chǎn)品或服務與消費者的關系”；品牌信用說認為“品牌是一種信用保證”；品牌體驗說認為“品牌是產(chǎn)品或服務的獨特體驗”；品牌感覺說認為“品牌是消費者對某種產(chǎn)品或服務的感覺”；品牌競爭說認為“品牌是企業(yè)的差異化的競爭工具”；品牌體驗說認為“品牌是產(chǎn)品與消費者之間的關系，是一種消費者體驗”……還有人認為品牌是“產(chǎn)品+商標”的組合，即品為產(chǎn)品，牌為商標。雖然諸學說不無道理，但并沒有從本質上對品牌進行解讀。而較為權威的美國營銷協(xié)會（AMA）則這樣定義品牌，品牌是“一個名稱、術語、符號、象征、設計或其組合，用以辯明某個或某群賣者的商品或服務，并使之同競爭對手的產(chǎn)品或服務相區(qū)別”。
　　
　　筆者認為，品牌就是一種生活方式或生產(chǎn)方式的標志與符號，用以區(qū)別其他生活方式或生產(chǎn)方式。對于消費品，品牌是一種生活方式；對于工業(yè)品，品牌則是一種生產(chǎn)方式。
　　
　　工業(yè)品企業(yè)是為下游企業(yè)或其他組織服務的，輸出的不僅僅是產(chǎn)品，或者服務，而是一種個性的、差異的、具有競爭力的生產(chǎn)方式，品牌就是這種生產(chǎn)方式的標志與識別符號。日本豐田汽車公司在20世紀60年代開始推行JIT準時生產(chǎn)方式。JIT是指汽車零部件供應商將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時間送到生產(chǎn)線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數(shù)量、只在正好需要的時間送到生產(chǎn)。如此，豐田可以壓縮成本、提升效率、減少資金占用，進而提升企業(yè)效益。而汽車零部件企業(yè)作為工業(yè)品生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，只有具備滿足JIT生產(chǎn)方式能力才有可能成為豐田汽車公司的供應商。汽車零部件企業(yè)必須輸出可以滿足甚至超越豐田汽車公司需要的差異化生產(chǎn)方式，才能在競爭中生存下來，這就是工業(yè)品品牌。
　　
　　做品牌勿急功近利
　　
　　筆者曾接觸過一家中等規(guī)模的汽車修配廠，人數(shù)不過百人，資產(chǎn)不過千萬的小企業(yè)，但生意很紅火。面談中，這家公司的總經(jīng)理便直截了當?shù)卣f：“請您來是想探討一下如何利用一年時間把修配廠打造成長春的服務名牌。當然，需要什么資源，包括人、財、物我們都可以提供支持。不過，我們資金能力還有限，只要廣告投入不超100萬我們都可以接受?！蔽衣牶罂芍^亦喜亦憂，喜的是這家企業(yè)已經(jīng)意識到做品牌的價值，憂的是企業(yè)做品牌的心態(tài)。這位老總在品牌觀念上就存在幾個問題：第一個問題是急于求成。打造品牌究竟需要多少時間，這不好評估，至少客戶預期的一年不是一個現(xiàn)實的時間，在這方面客戶患了“品牌急躁癥”；第二個問題是資金投入問題。打造品牌需要投入多錢，這還不好確定，并且做品牌不能僅做階段性投入，而是需要長期投入。這100萬可能杯水車薪，在這方面客戶患上了“品牌妄想癥”；第三個問題是無知情況下盲動。這個客戶對品牌、品牌傳播及品牌塑造還缺乏必要的常識性把握。做品牌不但容易走彎路，更容易造成資源的浪費，這就是“品牌無知癥”。這家修配廠對品牌的無知絕非個別現(xiàn)象，無數(shù)準備做或正在做品牌的中小企業(yè)都處于病態(tài)之中，“帶病作業(yè)”并不利于品牌的健康成長。

    企業(yè)做品牌不能急于求成，更不能急功近利，而是需要拿出耐心與毅力。即便是那些國際性的知名品牌，其塑造品牌往往也需要數(shù)十年甚至上百年的時間。當然，也確實有個別品牌僅僅用了十幾年的時間就成為一個在國際上舉足輕重的影響力品牌。起步于1975年的微軟，始終默默無聞。在1990年時，Windows3.0推出在全球獲得了成功，成為在全球都極具影響力的品牌，這僅僅15年的時間。在中國，如果說存在高速成長的傳奇品牌，那就非蒙牛莫屬，3年打造了“中國馳名商標”的傳奇。還有一個高速成長品牌為酒業(yè)品牌金六福。1998年12月10日，第一瓶五星金六福酒從五糧液酒廠六車間下線，用了不到10年的時間，便躋身白酒巿場品牌前五強。
　　
　　品牌建設需“四化管理”
　　
　　中小企業(yè)品牌建設需要“園丁式管理”，其核心是以品牌為本。可以概括為“四化”：
　　
　　第一，全程化管理。企業(yè)停滯或消亡，首先源自巿場的停滯與消亡。產(chǎn)品時代，導致巿場停滯與消亡的最直接因素是產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了衰退與消亡，進而難于“養(yǎng)家”（企業(yè)），最終導致“家庭”解體。在品牌時代，產(chǎn)品停滯與消亡對企業(yè)的影響得以削弱，甚至產(chǎn)品暫時消亡了，只要品牌還在照樣可以生存?！叭矍璋肥录敝校鹊沟氖侨蛊放?，然后才是巿場，最后才是生產(chǎn)、企業(yè)停產(chǎn)倒閉……如果品牌與巿場無法得以有效恢復，恢復生產(chǎn)沒有意義。
　　
　　品牌具有生命周期，大多數(shù)品牌都將經(jīng)歷一個從出生到消亡的過程。許多曾經(jīng)受人追捧的品牌如今已退出巿場，或巿場縮減。另外，因意外因素令品牌“暴斃”的情況也時有時現(xiàn)。中小企業(yè)必須尊重現(xiàn)實，把品牌整個生命周期價值最大化的同時，并盡力延長品牌的青春期。
　　
　　第二，責任化管理。品牌是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)，讓品牌不斷增值，積累品牌資產(chǎn)，是品牌經(jīng)營管理的核心責任?？煽诳蓸非翱偛梦榈氯鸱蛘f過，即使可口可樂公司在全球的生產(chǎn)工廠一夜之間被大火燒毀，只要可口可樂品牌在，幾年時間就可以重新建成新的“可口可樂王國”。
　　
　　企業(yè)尤其是國有企業(yè)總是強調“資產(chǎn)保值增值”，并且要求經(jīng)營管理者對此負責。但是，有誰會為品牌資產(chǎn)的保值增值負責呢？既然有品牌經(jīng)營管理權，那么就要承擔起品牌運營的責任。尤其國有企業(yè)在改制過程中，外資常常以合資、并購等方式參與其中。但在這個過程中，很多企業(yè)似乎只注重企業(yè)的有形資產(chǎn)，而對品牌這項無形資產(chǎn)卻很少關注，品牌價值被低估甚至視其為零。只要并購方出資達到企業(yè)凈資產(chǎn)就認為企業(yè)沒有被賤賣，當并購方溢價收購時則慶幸賺了一把。而品牌價值無疑是企業(yè)無形資產(chǎn)中重要的組成部分，忽略這部分無形資產(chǎn)實在不該。品牌就是“孩子”，合資或并購無異于“重組家庭”，難道就不需要考慮“孩子”的未來嗎？
　　
　　第三，成功的品牌就是顧客（消費者）心中的圖騰，是情感符號，是個性標志，是難以磨滅的烙印。企業(yè)不應把品牌視為一個符號或標志，而是視為一個會說話的人，會與巿場溝通、能與社會各界交流的“人”。百事可樂體現(xiàn)出年輕、活力、激情四射的品牌個性，而購買可口克樂則是正宗、傳統(tǒng)、快樂的品牌個性?？梢?，品牌本身就是溝通工具與情感紐帶。對品牌實施人性化管理，無異于針對顧客實施人性化管理。
　　
　　品牌人性化管理可這樣理解：第一，建立品牌的人格化內(nèi)涵與品牌外延，豐富品牌的整體素養(yǎng)；第二，通過強化品牌氣質與品牌形象，建立并強化品牌與目標客戶之間的人性化聯(lián)系；第三，對品牌實施柔性化管理，一個品牌一個模式，一個品牌一種政策，一個品牌一種策略；第四，尊重品牌現(xiàn)實，不對品牌做掠奪性開發(fā)或品牌透支；第五，產(chǎn)品或服務是品牌的載體，要為巿場提供人性化的產(chǎn)品或服務。
　　
　　通過人性化的品牌管理，就是要把品牌當作“演員”，把巿場作為“舞臺”，將品牌變成“演員”甚至打造成“魅力明星”的過程就被稱為“品牌人格化”。如通過名人代言來塑造品牌個性，通過明星來塑造明星品牌。
　　
　　第四，多維化管理。品牌不僅是企業(yè)的，也是員工、供應商、經(jīng)銷商、終端商與顧客（消費者）的，品牌屬于企業(yè)價值鏈上的每個成員。只有價值鏈成員共同致力于品牌建設，才能讓品牌真正地落地開花，才能不斷使品牌資產(chǎn)增值。
　　
　　品牌管理是一個全民化參與的過程，包括經(jīng)營與管理兩大環(huán)節(jié)。“全民”已經(jīng)超越了全員概念，不僅僅是吸引企業(yè)價值鏈上的供應商、經(jīng)銷商、終端商、顧客（消費者）等積極參與，還要廣泛地調動起社會上的可用資源。如政府機構、行業(yè)協(xié)會組織、新聞媒體、金融機構等一切可以調動的社會力量，整合各種有益資源來做大做強品牌。